El ingeniero jefe de una marca de automoción practicó una particular forma de mejorar un modelo de minivan: recorrer junto con su familia 85.000 kilómetros por toda Norteamérica. A partir de esa vivencia directa y de hablar con decenas de usuarios de vehículos similares, su equipo modificó la siguiente generación del modelo, con más espacio y habitabilidad trasera para los niños, entre otras mejoras. Las ventas aumentaron un 60%.

Esta experiencia se parece mucho a la de una startup mexicana cuyo CEO, antes de escribir la primera línea de código para su proyecto de plataforma logística, compartió con camioneros miles de kilómetros y pudo experimentar en persona los pros y contras del trabajo como las horas muertas hasta cargar… incluso las comunicaciones en redes sociales para entender su perfil humano. Sin esa inmersión en el oficio, la plataforma no hubiera sido tan eficiente.  

Son dos ejemplos de gestión Genchi Genbutsu, que parte de la filosofía japonesa de mejora continua y la metodología Lean, que puede traducirse por “ve al lugar de los hechos y comprueba la realidad por ti mismo”. En su aplicación a pie de empresa, se trata de bajar de la teoría a la práctica, de la oficina a la fábrica, y conocer de primera mano las causas y el contexto de un problema para aumentar las opciones de solucionarlo u optimizarlo, cuando se trata de proyectos o servicios.  

No se trata de un enfoque reciente en sentido estricto, podemos verlo reflejado en conceptos clásicos como la orientación al cliente. Pero hoy, el Genchi Genbutsu reivindica ese necesario contacto con la realidad física en empresas obligadas a digitalizarse y automatizarse a marchas forzadas. “Que gestionar los datos digitales no nos impida entender de qué realidad física salen esos datos”, sería su consigna. 

No es casualidad que esta idea se parezca tanto a la orientación humana de la tecnología que reivindican los tecnólogos. “Tablas de Excel, informes y datos pueden medir los resultados, pero no revelan todos los detalles del proceso real en el día a día”, decía uno de los padres del Genchi Genbutsu.

¿Cuáles son sus beneficios?

Sus prescriptores señalan varios beneficios. Conocer en persona los equipos humanos y técnicos de un proceso, es decir, por qué trabajan de una forma y no de otra, qué diagnósticos hacen de una dificultad o una posibilidad de mejora, permite reducir las ideas preconcebidas. Así, el criterio sustituye al prejuicio y la información objetiva a la especulación entre profesionales. 

Ojo, hablamos de una información que fluye en ambos sentidos: de empleados a mandos, y viceversa. En una de las empresas que aplican el Genchi Genbutsu es famosa esta anécdota: un directivo observó la frustración de un operario por lo mal que funcionaba una afiladora industrial; se acercó a la máquina, se remangó, metió la mano en el recipiente del aceite, sacó un puñado de sedimentos y le dijo al empleado que “para trabajar bien, hay que mancharse”. Puede que las quejas sobre la calidad de un producto no se deban a un error de diseño o fabricación, sino a un embalaje demasiado grande que no lo protege durante el transporte. 

El modelo puede fomentar la cultura de la colaboración y el pensamiento creativo; reducir la resistencia al cambio; hacer cotidiana la mejora continua; estimular la motivación de los empleados si sus opiniones son valoradas; fomentar un conocimiento a la vez general y específico sobre los diferentes engranajes de una empresa. 

¿Cómo aplicarlo correctamente?

Pero su eficacia depende de una aplicación correcta. Como cualquier modelo, es susceptible de revisión y mejoría. Los expertos advierten de riesgos como frenar la toma de decisiones si se dedica demasiado tiempo al análisis de los procesos. Si la comunicación entre mandos y empleados no es suficientemente receptiva e igualitaria, puede despertar recelos, en vez de colaboración. De hecho, existen herramientas que sistematizan el modelo con plantillas de datos, observaciones, debates con tiempo limitado, acciones correctivas y medición de resultados. 

Además, una derivada del Genchi Genbutsu, conocida como Gemba Walk, planifica recorridos periódicos para identificar posibles mejoras en cada proceso, sin esperar a que se registre un error o recibir una queja. A una empresa distribuidora, esa revisión anticipada le permitió reducir un 75% los plazos de entrega. Descubrió que la principal causa de los retrasos eran las constantes interrupciones que sufrían los profesionales de atención al cliente.