El mundo vive una fase de cambio no solo acelerado sino imprevisible, con un marcado componente caótico. Al modelo VUCA, que explicaba la realidad como volátil, incierta, cambiante y ambigua, lo sustituye la nueva normalidad BANI: frágil, ansiosa, no lineal e incomprensible. ¿Qué ha ocurrido? Muchos cisnes negros con un enorme impacto, simultáneos e imprevistos. Desde luego, la pandemia reavivada ahora en China, más una secuencia de sacudidas vinculadas como la guerra, las crisis energética, de suministros e inflacionista, además del proceso de polarización geopolítica con un desenlace incierto.  En apenas tres años hemos pasado de un entorno de crisis y cambios como los tecnológicos, más o menos previsibles a partir de un ritmo de evolución previo, a un escenario mucho más complicado donde el componente aleatorio y los problemas que se retroalimentan determinan sin apenas influencia humana qué sucederá al día siguiente. Por eso, si comparamos los conceptos BANI y VUCA, no es casual el enfoque mucho más psicológico de los primeros respecto de los segundos, ya que se centran en los efectos de esa nueva realidad en las personas y, por extensión, las empresas.  Explicado de una forma esquemática, el modelo BANI trata de afrontar esa realidad resultante de convulsiones inesperadas que no es lineal ni suele responder a la secuencia lógica de causa-efecto para entender qué pasa y prever qué podría pasar. La realidad se vuelve más incomprensible y desconcertante, lo que se traduce en un mayor nivel de angustia y fragilidad corporativa, en la medida en que las empresas no pueden planificar cómo reaccionar ante los impactos súbitos. Como ejemplo, el primer estudio sobre el efecto psicológico de la pandemia en el mundo laboral señaló que casi el 85% de los empleados sufría alteración del sueño y más del 82%, nerviosismo, irritabilidad o tensión.   No parece un panorama halagüeño, pero algunos expertos en gestión lo primero que recomiendan es no caer en el desánimo y recuerdan la capacidad de adaptación humana a situaciones peores. La realidad BANI sería una oportunidad, bajo presión pero oportunidad al fin y al cabo, de estimular la transformación cultural de las empresas hacia una flexibilidad muy útil de cara a tiempos mejores. Así, el componente psicológico, incluso emocional, también predomina en las recomendaciones para enfrentar un escenario que podría prolongarse.  En primer lugar, la mentalización: aceptar que ese elemento caótico e indescifrable existe, asumir que no podemos explicarlo todo y recuperar el viejo aplomo de los seres humanos cuando afrontan la vida sin red. Nada mejor para superar el miedo paralizante que la acción, o mejor, la reacción. A partir de ahí, no se trata de descartar la planificación a medio o largo plazo. Pero, mientras lo lejano sea tan incierto, mejor concentrarse en los planes a corto, paso a paso. El modelo BANI prescribe auto-diagnósticos frecuentes de los puntos frágiles de la organización para precisar las medidas de resiliencia y cobertura ante varios escenarios de riesgo.  Aquí son útiles herramientas ya conocidas pero ahora más pertinentes: por ejemplo la metodología agile con sprints cortos y pilotos de testeo, fases en el desarrollo rápido de productos y servicios, una visión analítica apoyada en el big data y la inteligencia artificial para conocer mejor el mercado. De ahí también que se revalorice la cualidad intuitiva de los directivos y la capacidad de innovación si tienen que sortear imprevistos sorpresivos y adaptarse más deprisa. Coaching, modelos de gestión del cambio, capacidad de reestructuración y apertura a nuevas formas de trabajo, revisión continua de los resultados o apoyo de las decisiones en los datos son tendencias al alza en el futuro BANI. Semejante contexto reclama un estilo de liderazgo fluido y empático en lugar del vertical, de perfil menos heroico —el líder que todo lo sabe y lo resuelve— y más coordinador, capaz de estimular las mejores cualidades de los demás para solucionar problemas. Las empresas podrían desarrollar ambientes de confianza y trabajo en equipo, e intentar compensar la fatiga emocional que produce la incertidumbre. Si en plena transformación tecnológica el talento ya destacaba como el principal activo —disponer de personas capaces de entenderla y gestionarla—, ahora lo será con más razón. Y no solo por su capacitación técnica, también serán especialmente necesarias las soft skills —habilidades sociales y emocionales— para evolucionar a mejor en un entorno tan estresante. Más que la selección, primará la atracción del talento a empresas que cuiden el factor humano.