CARRIZOSA SANCHEZ, EMILIO ANTONIO

“Todo el mundo tiene un plan hasta que les das un puñetazo”. La frase del boxeador Mike Tyson puede aplicarse a lo vivido por muchas empresas ante esta pandemia, con planes de contingencia insuficientes o demasiado dependientes de un proveedor o un mercado. La posibilidad de una pandemia era una crónica anunciada. Para comprobarlo basta un rastreo en Google de titulares uno o dos años antes. Sin embargo, otros brotes recientes se habían atajado. Y las profecías, a la postre no cumplidas, bajaron la guardia empresarial.     Según una encuesta mundial de Gartner, apenas un 12% de empresas decían estar preparadas para una crisis pandémica. Uno de los efectos de la pandemia ha sido elevar la necesidad de un plan capaz de encajar el gancho de Tyson. En esencia los Planes de Continuidad de Negocio (PCN) siguen siendo los mismos que en el remoto mundo preCovid: preparan a las organizaciones contra los cisnes negros, catástrofes imprevistas en forma de desastre natural o desastre humano. Mantienen su protocolo de asignar recursos, establecer jerarquía y centro de mando, identificar los procesos y funciones comerciales críticos, aplicar un análisis de impacto de negocio para definir el plan de blindaje y recuperación, implicar a toda la organización, testarlo como un simulacro de incendio y actualizarlo siempre.   Se siguen pareciendo a los anteriores PCN pero, al mismo tiempo, nunca volverán a ser los mismos. Como la crisis, en parte semejante a las precedentes y en parte inédita. Para empezar, ahora tienen que contemplar las emergencias sanitarias nacionales o globales. Rebrotes, nuevas olas, mutaciones genéticas que pueden desactivar la eficacia de las vacunas y además sus consecuencias económicas prorrogadas. Sube la escala de la amenaza y por lo tanto crece la calidad estratégica del plan. Esa mentalidad de PCN que prioriza la anticipación, la resiliencia y una gestión profesional del riesgo, pasa a permear toda la cultura corporativa y a influir en una operativa cotidiana bajo presión. Por ejemplo respondiendo a preguntas que comparten la nueva normalidad y el análisis de impacto de negocio en el PCN: ¿Qué clientes e ingresos pierdo si se frena este canal de venta o esa función comercial? ¿Cuánto tiempo puedo resistir? ¿Es fiable la propia continuidad de mis proveedores? ¿Cómo me la pueden demostrar? ¿Puedo diversificar líneas de suministro y mercados? ¿Quién me ayuda en esa internacionalización?  Dicho de otra forma, el PCN ya no es solo el plan B, un refugio provisional. Ahora y en adelante empieza a formar parte del plan A, porque una crisis prolongada vuelve cotidiana la contingencia.  Otro cambio que puede deducirse de ese salto de escala: el propio prestigio del PCN de cara a clientes, proveedores, inversores, analistas... Aunque no sea una panacea, crece su valor añadido y la garantía de estabilidad para mantener el servicio.  El prestigio exterior repercute en la confianza. Un plan de contingencia operativo y reforzado se parece a un seguro de crédito: mejor no necesitarlo nunca pero siempre transmite esa cálida certeza de seguridad. Genera un impacto emocional en los stakeholders —el material del que están hechos los sueños empresariales— acrecentando la confianza ante una estrategia creíble de resistencia.